Descubre la equidad entre trabajo y paga

Ratio:  / 0
MaloBueno 

 

Eres de quienes escucha a compañeros de trabajo decir: “me merezco un mayor sueldo”, “el puesto de mi jefe está sobrevalorado” o eres víctima del desequilibrio en la equidad de salarios.

En este artículo te hablaré de técnicas que puedes implementar en tu organización para identificar si los argumentos de malestar son válidos y elaborar una justificación científica para una retabulación o plan de equidad salarial.

 

vp3José I. Urquijo y Josué Bonilla, (2008) definen Valuación de Puestos como “el procedimiento sistemático y científico utilizado para determinar la importancia relativa de los requisitos (exigencias), que se derivan del diseño intrínseco de un cargo o puesto de trabajo (equipos, funciones, tereas) y de las dimensiones extrínsecas del mismo, por referencia a los demás puestos de una organización o industria.

Se valora la actividad laboral con objeto de establecer parámetros de referencia que permitan desarrollar planes de incentivos, formas de pago a destajo o programas de promoción.”

 

Análisis y Evaluación de Puestos

 Analisis y evaluacion de puestos

Fuente: Administración moderna de personal

 

Comparación de los Métodos de Valuación de Puestos

Base para la comparación

Ámbito en la Comparación

El puesto como un todo (no cuantitativo)

Partes o factores del puesto (cuantitativo)

Puesto contra puesto

1.- Método de graduación.

3.- Método de comparación de factores.

Puesto contra escala

2.- Método de alineamiento.

4.- Método de puntos.

Fuente: Administración moderna de personal

 

Joaquín Rodríguez Valencia, (2007) menciona que “el valor relativo de un puesto puede determinarse comparándolo con otros puestos de la organización o con una escala.”

 

Métodos de Valuación de Puestos

 Metodos de Valuacion de Puestos

Fuente: La Remuneración del Trabajo

 

Métodos de Jerarquización, Escalonamiento Simple o Job Ranking

Según Joaquín Rodríguez Valencia, “el procedimiento consiste en comparar los puestos, según su importancia, en orden ascendente o descendente.”

Nada más se compara cada puesto de trabajo y posteriormente se ordena del más al menos complejo.

 

Ejemplo:

I.- Director General.

II.- Director de Área.

III.- Gerente.

IV.- Supervisor.

V.- Operativo.

VI.- Auxiliar Operativo.

 

Métodos de Categorías Predeterminadas o Clasificación por Niveles

Daniel Patricio Jiménez explica que este método “surgió en 1992 en el Boreau of Personnel Research, del Carnegie Institute of Technology. Mediante el mismo, se clasifica cada puesto en uno de los niveles o categorías correspondientes, sobre una escala previamente establecida. El objetivo por tanto es confeccionar una escala de niveles para toda la organización, es decir una escala donde se pueda incorporar todos los puestos de trabajo.”

 

Ejemplo:

Nivel 5.- Tareas directivas. Requieren amplía experiencia, conocimientos complejos, capacidad técnica y autoridad.

Nivel 4.- …..

Nivel 3.- …..

Nivel 2.- …..

Nivel 1.- Tareas operativas. No requieren experiencia, se requieren conocimientos básicos, las actividades son rutinarias y no toman decisiones.

 

La cantidad de niveles dependerá el tamaño de la organización y la complejidad de la estructura organizacional.

 

Métodos de Comparación por Factores o

Retribución Monetaria Comparada

Se elabora un catálogo de factores, cada factor se compara uno con otro; hasta descifrar la importancia relativa de los factores, asignándoles una escala monetaria.

 

Ejemplo:

FACTOR

IMPORTANCIA

RELATIVA

ESCALA

MONETARIA

Conocimientos y habilidad

A

1

12,000

2

11,000

3

10,000

Proceso de pensamiento

B

4

9,000

5

8,000

6

7,000

Personal supervisado

C

7

6,000

8

5,000

9

4,000

Autonomía

D

10

3,000

11

2,000

12

1,000

 

Métodos de Evaluación por Puntos o Point Rating

Joaquín Rodríguez Valencia, (2007) señala que el método “consiste en asignar cierto número de unidades de valor, llamadas puntos a cada uno de los factores o subfactores que forman el puesto, y de esta manera llega a establecerse un ordenamiento de los mismos.”

 

Daniel Patricio Jiménez “parte de la idea de que cada puesto se compone de factores o subfactores que determinan su contenido y exigencias. Se definen factores tales como: nivel formación, responsabilidad, condiciones de trabajo, entre otras.

 

Los fundamentos básicos de este método se concretan en las siguientes premisas:

•Mide el contenido de los puestos, de acuerdo a la importancia de los diferentes factores que integran el mismo, lo que se refleja en una escala de puntuación.

•El valor relativo de un puesto de trabajo frente a otro se determina por mayor a menor intensidad que presenta cada factor, lo cual se determina en grados.”

 

Gary Dessler y Ricardo Varela, (2004) concluyen que este método “representa una técnica de valoración de puestos más cuantitativa.”

 

Ejemplo:

FACTORES

PESO %

SUBFACTORES

GRADOS

I

II

III

IV

V

PUNTOS

Habilidad

40

1.- Experiencia.

22

44

66

88

110

2.- Conocimiento.

14

28

42

56

70

3.- Criterio de iniciativa.

12 

16 

20 

Esfuerzo

20

4.- Físico.

7

 14

 21

 28

 35

5.- Mental.

13 

26

39

52

65

Responsabilidad

30

6.- En resultados.

 14

 28

 42

 56

 70

7.- En supervisión.

11

22

33

44

55

8.- Datos confidenciales.

5

10

15

20

25

Condiciones de trabajo

10

9.- Ambiente y riesgo.

 10

20 

30 

40 

50 

TOTALES

100

 

 100

200 

300 

400 

500 

 

 

Fuente: Administración moderna de personal

 

Sistema Perfiles HAY

Es un método que combina el método de graduación por puntos y el método de comparación de factores.

 

El sistema tiene como base tres factores generales aplicable a cualquier organización:

Competencia.

Solución de problemas.

Responsabilidad.

 vp2

Como consultor he participado en dos proyectos de valuación de puestos.

En ambos casos la metodología aplicada fue mixta, donde se diseñó una técnica cuantitativa y cualitativa, integrando las metodologías de Jerarquización, Categorías Predeterminadas, Comparación por Factores, y Evaluación por Puntos, con una adaptación al tabulador de la organización.

Después de un arduo trabajo para la recolección de información e interpretación de la misma, se brindó una evidencia de la baja competitividad de los salarios de la organización con los salarios del mercado de la zona. Además, se identificó una brecha significativa entre el sueldo de los altos directivos y operarios.

Con el insumo obtenido de la valuación de puestos, se hizo una reestructura para actualizar el tabulador de sueldos y una redistribución de tareas para equilibrar las cargas de trabajo con equidad entre trabajo y paga.

 

Por lo que si escuchas dentro de tu organización quejas constantes sobre la equidad de sueldos, contempla la posibilidad de realizar una valuación de puestos.

 

Fuentes:

José I. Urquijo y Josué Bonilla. (2008). La Remuneración del Trabajo. 1a edición. Universidad Católica Andrés Bello. Venezuela.

Joaquín Rodríguez Valencia. (2007). Administración moderna de personal. 7a edición. Cengage Learning. México.

Daniel Patricio Jiménez. La retribución. ESIC Editorial. España.

Gary Dessler y Ricardo Varela. (2004). Administración de recursos humanos: enfoque latinoamericano. 2a edición. Prentice Hall. México.

 

 

 

 
Share

Escribir un comentario

Código de seguridad
Refescar

SALUD ORGANIZACIONAL, vol 1, núm. 1, 2018, es una publicación bianual editada por el equipo de Salud Organizacional a través del responsable del sitio. Guanajuato, Gto., México.

Página web: http://saludorganizacional.com.mx/

Correo electrónico: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

Editor responsable: Carlos Alberto Menchaca Rodríguez. Número de Certificado de Reserva de Derechos en trámite, por la Dirección de Reservas de Derechos del Instituto Nacional del Derecho de Autor de la Secretaría de Educación Pública.

Responsable de la última actualización: Carlos Alberto Menchaca Rodríguez. Guanajuato, Gto., México. Fecha de última modificación: 23 de febrero de 2018.

Las opiniones expresadas por los autores no necesariamente reflejan la postura del editor de la publicación. Queda estrictamente prohibida la reproducción total sin previa autorización del equipo Salud Organizacional. Se autoriza la reproducción parcial de los contenidos e imágenes de la publicación Salud Organizacional siempre y cuando se cite la fuente.

 

Para un mejor funcionamiento de nuestra página web, sugerimos emplear el navegador Firefox, Chrome o Safari.